Poziomy przywództwa, a dokładnie "The Leadership Pipeline" jest to rodzaj koncepcji opisującej drogę do rozwoju zawodowego na stanowisku lidera na poszczególnych szczeblach drabinki kariery. Koncepcja powstała na bazie książki o tym samym tytule autorstwa Rama Charana. Zmienia ona sposób myślenia o projektowaniu procesów rozwojowych i kreowaniu liderów w organizacji.
Koncepcja Poziomów Przywództwa opiera się na zmianie z dotychczasowej orientacji na osobę na orientację na zadania. Pytanie "jakim jesteś liderem?", zmieniamy na pytanie: "w jaki sposób, oraz co i kiedy musi zrobić lider, by osiągnąć zakładany cel?". Podejście zakłada też model budowania organizacji w oparciu o inwestycje i rozwój w wewnętrzne zasoby, nie zaś szukania kadry kierowniczej na rynku. Nie jest to droga łatwa i szybka, ale przynosi wymierne rezultaty. Założeniem jest pokonanie sześciu "zakrętów" , przełomowych momentów, decydujących o przejściu na kolejny poziom. Ścieżka ta wygląda jak poniżej:
W tym artykule postaram się opisać pierwsze trzy kroki, czyli chyba najtrudniejszy moment rozpoczęcia tej przygody.
Każde przejście na kolejny poziom jest kluczowym zwrotem w roli lidera. Przejście wymaga odejścia od rzeczy które przyniosły sukces w poprzedniej pracy i przyjęcia zupełnie nowych. Jest to konieczne, aby odnieść sukces na kolejnym poziomie, wymaga on innej pracy do wykonania.
Krok 1 - od samodzielnego pracownika do lidera innych
Zadania i obowiązki samodzielnego pracownika:
- rezultaty poprzez własny nakład pracy,
- wysoka jakość pracy specjalistycznej,
- akceptacja wartości firmy,
- codzienna dyscyplina, zarządzanie sobą w czasie,
- dotrzymywanie terminów,
- budowanie zespołu,
- techniczna/specjalistyczna wydajność,
- wykorzystanie procedur i regulaminów firmy.
W momencie przejścia należy "zapomnieć" o powyższym i spojrzeć na pracę z innej perspektywy. Niestety wielu liderów popełnia ten błąd i często pracuje "za" swoich ludzi. Kluczowe wyzwania to: umiejętność delegowania, rozmowy z podwładnymi, odpowiednie rozłożenie ról i obowiązków, osiąganie wyników za pośrednictwem innych, otwartość na pytania i rywalizację zespołu.
Podejście i zadania lidera innych:
- rezultaty poprzez innych,
- sukcesy bezpośrednich podwładnych,
- ja jako menedżer,
- spójny wzorzec,
- roczne planowanie (budżety, projekty),
- otwartość na bezpośrednich podwładnych,
- zarządzanie wydajnością,
- rekrutacja i rozwój pracowników,
- planowanie, delegowanie,
- nagradzanie i motywowanie,
- rozmowy rozwojowe,
- tworzenie komunikacji i odpowiedniej atmosfery.
Krok 2 - od lidera innych do lidera liderów
Na tym etapie trzeba zmienić myślenie by już nie zarządzać pracownikiem, tylko kreować i wspierać liderów wewnętrznych zespołów. Przy tym ważne, by nie koncentrować się tylko na własnej jednostce, ale doceniać budowanie relacji i pracy w całym łańcuchu wartości. Bardzo istotne staje się myślenie strategiczne.
Najważniejsze zadania lidera liderów:
- przywództwo oparte na wartościach,
- zróżnicowanie, niejednoznaczność,
- budowa relacji w całej organizacji,
- tworzenie planów długoterminowych (2-3 letnie),
- komunikacja w całej strukturze organizacji,
- przydział zasobów,
- wkład w strategiczne ustalanie celów,
- coaching liderów,
- ocena wyników liderów i pomoc w ich podnoszeniu,
- tworzenie komunikacji i odpowiedniej atmosfery poprzez liderów
Krok 3 - od lidera liderów do lidera obszaru
Tutaj jeszcze większy nacisk należy położyć na myślenie strategiczne i czynny udział w kształtowaniu strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Lider powinien wykazywać zainteresowanie nie tylko własnym obszarem, ale i innymi gałęziami oraz współpracą z nimi. Trzeba się też nastawiać na wyniki długoterminowe i tworzenie takich planów dla obszaru.
Główne wyzwania:
- docenianie tego, czego się nie wie,
- przygotowanie i uczestnictwo w spotkaniach zespołu biznesowego,
- poszukiwanie zewnętrznych inspiracji,
- poświęcanie czasu na rozwój talentów w obszarze,
- dbanie o model organizacyjny,
- rozwój przewagi konkurencyjnej obszaru,
- realizacja strategii obszaru,
- przywództwo przez kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) obszaru.
Jest w Polsce kilka firm, które profesjonalnie zajmują się szkoleniami i wdrożeniami powyższej koncepcji w organizacji. Z tego co wiem, to podejście cieszy się coraz większą popularnością. Stworzenie takiej kultury organizacji nie jest łatwe, ale jasne zdefiniowanie strategii i stawianie na przemyślany rozwój pozwala na zbudowanie kompetentnej i zdeterminowanej na sukces kadry.
